大咖观点：凛冬将至，消费电子品牌如何将寒气转为“暖气”？

在之前结束的「 数智说体验 」系列直播第五期：消费电子品牌如何将寒气转为“暖气”上，云听CEM合伙人李哲先生和赛趋科软件华南区销售总监付玉杰女士共同探讨消费电子行业趋势变化、消费群体的演变和需求变化、变化背后的因素、以及如何挖掘行业机会（消费电子产品创新、品类创新）等话题，以下内容本次直播的精彩发言。

当下消费电子品牌面临的主要困境是什么？

Question – 云听 李哲

今年8月下旬，华为创始人任正非在一篇内部讲话中提到，“活下来，把寒气传递给每个人”，作为国内消费电子行业的巨头之一，任正非的话也引发了热议。

受疫情等多重因素影响，国内消费电子行业也遭受一定打击。以手机产品为例，今年上半年，国内智能手机出货量为1.34亿部，同比下降了21.7%。调研机构CINNO表示，这个数据创下了自几年以来国内智能手机市场的最差成绩。

付总如何看待这些现象的出现？你觉得当下的消费电子品牌面临的主要困境是什么？

Answer – Centric 付玉杰

确实，现在整体疫情和通胀双重外在压力下消费电子行业整体面临萎靡的风险，直接体现的就是老百姓的消费更理性。

但我们也说电子消费品是一个很大的领域，包含像手机PC生活智能设备等，且领域越来越广，而且边界也越来越模糊化，例如我们看到了很多传统消费品、零售行业、互联网行业、甚至服务行业大量地在转型或融入到消费电子行业中，比如现在市场大热的电动牙刷、美容仪产品，这就意味着消费电子不仅要顶住外在的不可抗力，还要承受四面八方来的市场竞争。

此外，我们还看到近期大热的电商市场中，消费电子这个品类的规模巨大，已超3000亿。但在今年经济下行的影响下，这个品类的“非刚需”消费明显下滑。

消费电子中最大红海就是手机了，近几年手机市场已经进入了非常成熟的时期，智能手机已经到了拐点，Gartner预测今年全球电子设备包括手机的出货量将下降8%，去年芯片荒又加剧了下滑速度。

品牌如何在速生速死的消费电子行业保持竞争优势？

Question – Centric 付玉杰

我们都知道消费电子行业迭代很快，有“速生速死”的市场特点，在云听服务多个头部消费电子品牌的过程中，李总对这一特点有哪些感悟和经验可以分享？

Answer – 云听 李哲

我们看到整个消费电子行业比较内卷，当下外部环境影响之大，但仍然有一些品牌崛起了，并且有很高的增速。我们发现这些品牌有一些特征是非常相似的。

第一点重视消费者：不管是产品迭代的依据、市场营销的策略、还是给消费者提供极致的体验，都是从消费者层面出发的。

第二点强大的数字化：从了解消费者需求到最终产品上市和迭代，这些过程都是用数字化进行精细化运营。

产品同质化下，品牌的机会点在哪？

Question – 云听 李哲

“产品同质化高”这一问题近年来在消费电子行业出现得越来越频繁，赛趋科作为深耕消费品产品生命周期管理的企业，付总您认为有哪些机会点，是品牌可以去探索和挖掘的？

Answer – Centric 付玉杰

刚刚李总提到非常重要的一个点叫做“客户体验”，其实这一点一直都是赛趋科对客户的承诺。赛趋科在消费品市场已经耕耘了近二十年点时间，我们其实看到在没有大环境影响的情况下，很多企业也会面临市场带来的同质化竞争、多类型风险、组织波动等等，但是我们也发现很多品牌商顶住了压力，甚至还能从风险中找到了新生机。我们可以看到这样的企业有一些共同性：

第一是产品创新力，围绕你定位想市场特点，更的听到用户的声音，保持持续创新和新的灵感。

第二是经验与市场变化同存，做具有企业独特性的产品组合布局形成差异。

第三是品牌影响力与渠道生态的持续全面运营。

第四是做好基于商品和业务管理的数智化链条，让围绕商品的数据群价值成为创新的重要利器。

第五是业务敏捷性，消费市场变化速度非常快就要求企业的组织能力、产品能力、品牌推广、市场嗅觉，敏捷的能力去应对变化。

品牌如何洞察消费需求变化？

Question – Centric 付玉杰

消费电子行业的消费群体在不断变化，消费需求也在变化，云听在洞察消费需求变化的过程中有哪些新的发现？是否可以给品牌在满足消费者需求方面的一些建议？

Answer – 云听 李哲

我认为对于品牌来说，他们需要具备一些因素才能够洞察到消费者。

第一是企业需要具备收集和汇总消费者需求的能力，现在很多数据都是分散到各个角落，需要整合和显化这些数据，并把洞察到的需求提炼到产品和服务上。

第二是企业需要一套完善的客户体验管理机制，能够快速地响应和解决消费者提出问题，并且闭环管理。

第三是把客户体验管理提升到公司的战略层面，只有做成战略，有组织、有执行、有考核，这样的企业才会不断地与消费者进行创新。

品牌如何界定和把握创新？

Question – 云听 李哲

消费电子行业巨头安克的“浅海战略”一直为人所熟知，指是安克在选择品类时，该品类要处于“浅海”位置，有一定市场需求但又不是太过火热，市场规模不能太小；其次，该品类仍处于产品生命周期的萌芽期或成长期，有一定的创新空间。

付总，你觉得品牌应该如何界定、把握和选择微创新、变革性创新等不同类型的创新之间的界限，去进行创新？

Answer – Centric 付玉杰

结合过往的合作经验看，我非常认同“浅海战略“的理念，事实上抛开“电子”来讲，在大消费行业的领军企业中，产品创新轨迹也确实如此。我认为消费市场其实是不断地轮回，可能现在过期的产品需求过段时间又兴起了，而且具有速生速死的特点，因为个人消费市场本就没有规律可言，那么我们会看到很多优质的品牌方会根据公司的战略、发展阶段、组织特点、产品力拥有自己的市场定位群体、竞争带，同时在企业中会孵化若干组织来取捕捉和反馈市场的趋势和形势来为企业创新提供灵感。

基于这样这类型体系的思考，我认为创新没有特别的界限，而要基于经验保持持续创新，同时也要保持技术的更新迭代来潜移默化地驱动市场需求。我们需要将这些创新过程留存下来等待下一个，一边寻找爆发点，一边寻找创新点。