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“对我们业务成功的承诺敲定了这笔交易。”他继续说道:“能够转向并保持敏捷，这对我们和团队来说都是一种变革。通过合作、信任和透明度，团队之间的关系非常紧密。
在2020年完全远程实施之后，在艰难的一年开始，Sabrina说:“有一件事让我们感到非常惊讶，而且出乎我们的意料——以中心为中心的PLM显著改变了我们接近工作的方式以及我们团队的合作方式。这真的让我们重新思考我们的业务中应该扮演什么角色。”
借助Centric PLM提供的单一数据源，Otabo重新组织了他们的工作流程。“Centric与所有东西都紧密结合在一起。我们实际上发现了更多的组织机会，更多的标准操作程序，更多和更高的效率——这是所有这一切中最令人兴奋的部分，”萨布丽娜说。
疫情迫使世界各地的公司采取行动。供应链上的压力和消费者需求的巨大变化导致了不确定的情况。从Otabo中学到的经验教训在任何情况下都非常有价值。
萨布丽娜解释说，大流行并不一定会带来任何新的破坏，只是更加极端。“问题总是一样的;供应链或时间表或发布计划的某个地方出现了问题。比如因为运输问题而无法按时交货，一场台风摧毁了我们的材料库存，一个季节。我们已经多次停电，不得不关闭工厂，搬迁到其他生产线，所以当我想到这类问题时，我们只是希望它们永远存在。”
萨布丽娜说:“我们一直在制定很多应急计划，到2020年，我们做的第一件事就是看看我们需要提高透明度的地方，这是整个供应链，也包括客户端。了解每个人所面临的挑战。真正退一步，看看我们问题的现实。我们重新评估了如何处理供应链以及如何与客户合作。”
“例如，中国的一些省份被隔离。我们绝对把安全放在首位。如果人们不能在一个安全的环境中工作，或者他们不能安全地旅行，我们就取消了这个选项。我们考虑过，如果我们的正常资源不在那里，我们还能去哪里?”在一次大胆的商业行动中，Otabo向竞争对手伸出了橄榄树。萨布丽娜说:“我们找到了那些因为大品牌取消订单而受到伤害的工厂。这些工厂已经开始运转，工人们随时准备开工，但没有订单进来。我们最终共享劳动力，与竞争对手合作，以确保我们所有的业务都能生存下去。”
在供应商方面，Otabo要求多个供应商开发相同的材料，让他们知道只有一家企业会得到订单。但最初的请求仍然增加了启动项目、进行开发工作和保持人员工作的开销。
这种非凡的立场需要开放的思维和稳固的关系。这是一个挑战，因为它也延伸到他们的客户。萨布丽娜说:“我们必须去找品牌商，告诉他们我们正处于一个非常困难的境地，我们可能无法交付一件东西，但我们可以交付一个版本。但这样做的成本会更高，或者你需要提供五种鞋的设计，而不是一种，这样我们就可以根据需要进行修改。”
从这一切中学到的教训是，与供应商和客户建立牢固而深入的关系，保持灵活和敏捷，并始终有一个应急计划。
一些相同的经验教训可以应用于规模化。在考虑扩大规模之前，塞布丽娜建议你建立:
•与供应商建立深厚的信任关系
•与客户团队，供应商和内部团队进行良好的沟通
•挑战、计划和风险的透明度
•为提高效率而调整的流程
从1万双到30万双的鞋子系列可能涉及从更换制造设施到更换供应商，再到改变物流和其他细节的方方面面——品牌必须为提前扩大规模奠定基础。
透明度是Otabo成功应对中断的关键部分，Centric PLM进一步实现了这一点。Sabrina说:“拥有一个真实的来源，并能够在材料，供应商成本方面分析所有信息，然后将所有这些信息结合在一起进行设计，使品牌了解他们的设计的影响。在成本和时间方面，品牌做出的决定和妥协都是透明的。这就是PLM使我们能够做到的。它改变了很多关于ho的东西
